摘要：近期一覽石油英才網(wǎng)有幸采訪到了上海神開石油化工裝備股份有限公司的人力資源經(jīng)理張忻文，我們一起來(lái)看看在他眼里是如何分析石油招工問(wèn)題的。

       “員工首要考慮的是收入問(wèn)題，有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)做保障，我們?cè)偃ニ茉旌诵膬r(jià)值觀，培育和發(fā)展人才，最終實(shí)現(xiàn)人力資源增值的雙贏模式。”張忻文先生從自己的招聘經(jīng)歷了解到，當(dāng)前的主流人才市場(chǎng)基層崗位員工看重的是收入問(wèn)題，高端管理崗位員工則看重的是平臺(tái)和發(fā)展問(wèn)題。.    不同的雇主有著不同的人才需求，針對(duì)一般的人才或特定的人才，他們往往會(huì)采用不同的方式去吸引他們。無(wú)論是采用高薪酬待遇、品牌效應(yīng)、廣闊發(fā)展空間等等一系列“高大上”的形象去吸引人才，還是采用有溫情有情感的人情形象去吸引人才，這些對(duì)于雇主來(lái)說(shuō)，其實(shí)都有著不同的側(cè)重點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)于不同的人來(lái)說(shuō)，其需求往往不是單一的，也是難以捉摸的，特別是當(dāng)下社會(huì)，用單一的形式已經(jīng)很難吸引到他們。正如上海神開石油化工裝備股份有限公司招聘培訓(xùn)經(jīng)理張忻文先生所說(shuō)，“不同時(shí)代、不同階層的社會(huì)人所追求的都不一樣，各有所需。”  
 

       身處于國(guó)際市場(chǎng)的上海神開石油化工裝備股份有限公司，是中石油的一級(jí)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成員單位，是中石化和中海油的網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)供應(yīng)商成員。產(chǎn)品目前已出口至美洲、中東、中歐、中亞、南亞和非洲等50余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。張忻文介紹，“我們是一家國(guó)內(nèi)一流的石油裝備制造型企業(yè)。”他表示，成為世界一流的石油裝備制造企業(yè)是他們最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，人力資源不可或缺。張忻文也表示，做公司不但要做好市場(chǎng)，最重要的是要做好人才管理。針對(duì)這些，他們公司寫過(guò)一本書——《神開約法》，好比是華為的基本法。這是神開公司關(guān)于自身定位、使命、經(jīng)營(yíng)原則和管理規(guī)范的一般規(guī)定，是公司的價(jià)值宣言、文化理念、基本方略和行為總綱。

        張忻文表示，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，在外部人才引進(jìn)方面，他們側(cè)重于市場(chǎng)銷售、技術(shù)研發(fā)這兩類人才；在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面，他們以培養(yǎng)出更優(yōu)秀的中高層管理人才為人力資源工作目標(biāo)。那么，對(duì)于這樣的發(fā)展目標(biāo)和人才需求，雇主形象是否會(huì)對(duì)此有所影響呢？作為雇主的神開又是如何看待這些的呢？

收入保障是人才職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

      “員工首要考慮的是收入問(wèn)題，有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)做保障，我們?cè)偃ニ茉旌诵膬r(jià)值觀，培育和發(fā)展人才，最終實(shí)現(xiàn)人力資源增值的雙贏模式。”張忻文從自己的招聘經(jīng)歷了解到，當(dāng)前的主流人才市場(chǎng)80后、90后在應(yīng)聘時(shí)更關(guān)注的是物質(zhì)基礎(chǔ)，原因很簡(jiǎn)單，他們要生存。

        他認(rèn)為，上海的人才市場(chǎng)是非�；钴S的，競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈，然而找到合適的優(yōu)秀員工并不容易。他說(shuō)，“近幾年來(lái)，成熟型的技術(shù)人才、優(yōu)秀的管理人才，哪怕是優(yōu)秀的應(yīng)屆生都非常難找，公司會(huì)隨著人才市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化也會(huì)適時(shí)調(diào)整招聘策略。”他認(rèn)為，要招聘這些優(yōu)秀的雇員，好的雇主形象會(huì)對(duì)他們有更大的吸引力。

        張忻文覺(jué)得員工的職業(yè)發(fā)展好比馬斯洛的需求層次理論。他說(shuō)，“作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首要解決的是企業(yè)和員工的生存問(wèn)題，即公司的盈利同報(bào)酬支付的平衡點(diǎn)，這是金字塔最重要的基礎(chǔ)。有了穩(wěn)定的基礎(chǔ)做保障，接著我們就要考慮公司的文化輸入和輸出及構(gòu)建良好的發(fā)展平臺(tái)等一系列影響公司持續(xù)發(fā)展的諸多軟性問(wèn)題，最頂層的是要解決部分優(yōu)秀員工的個(gè)人自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。要留住好的人才，我們必須要充分考慮到員工未來(lái)的發(fā)展，人力資源用好了，公司也就發(fā)展起來(lái)了。”這種金字塔式的人才吸引模式，確實(shí)能夠很好的滿足到不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。從低層次的物質(zhì)需求到高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足過(guò)程中，員工也才能夠得到不斷的發(fā)展。他認(rèn)為，這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，只有不斷的去發(fā)展、做強(qiáng)自己，才會(huì)帶給員工更多職業(yè)上的發(fā)展機(jī)會(huì)。公司發(fā)展得越快，這種機(jī)會(huì)自然而然就越多。

        對(duì)于大部分的員工或求職者來(lái)說(shuō)，他們往往考慮更多的是收入和福利，仍停留在低層次的需求之中。而對(duì)于高端人才，更多考慮的是公司提供的平臺(tái)和機(jī)遇以及對(duì)他們的尊重和認(rèn)可程度。張忻文認(rèn)為，能不能給企業(yè)員工一種穩(wěn)定、向上的職業(yè)感受，是雇主形象較為核心的一面。

 重視人才的吸引和培養(yǎng)

        每個(gè)時(shí)代的人才都有他特定的觀念、價(jià)值觀。企業(yè)性質(zhì)的不同，對(duì)于一些人才也會(huì)有著不同的吸引力。張忻文表示，“我們這個(gè)行業(yè)有一定的特殊性，學(xué)石油的畢業(yè)生往往會(huì)優(yōu)先選擇國(guó)有企業(yè)，比如中海油、中石油、中石化這類企業(yè)。作為一家民營(yíng)性的上市公司，雇主品牌的吸引力相對(duì)大型國(guó)企是有限的。原因很簡(jiǎn)單，國(guó)有企業(yè)更穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。”在另一方面，中國(guó)的石油裝備行業(yè)的從業(yè)人員不少，但優(yōu)秀的人才卻是有限的。這其實(shí)也是有關(guān)人才質(zhì)量和人才數(shù)量的問(wèn)題。

       而這也有點(diǎn)像張忻文對(duì)于人和人才的理解，“一個(gè)是數(shù)量的概念，一個(gè)是質(zhì)量的概念。我們公司經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，員工總量大，但各級(jí)優(yōu)秀的管理、技術(shù)人才資源并不充裕，對(duì)于一家大型制造業(yè)來(lái)說(shuō)，要養(yǎng)活那么多人，沒(méi)效益是不行的。”

       一方面是優(yōu)秀人才被國(guó)企吸引，一方面是每年的人才供應(yīng)數(shù)量有限，一方面是各雇主的激烈爭(zhēng)奪，企業(yè)所面臨的人才問(wèn)題確實(shí)嚴(yán)峻。出于這些原因，神開公司更加注重的是挖掘高潛力的人才及內(nèi)部員工的培養(yǎng)。張忻文說(shuō)，“人才資源的源泉還是在大學(xué)里面，近幾年來(lái)，為了樹立良好的雇主品牌，我們已在各大石油院校設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，資助品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，通過(guò)校企合作共同開發(fā)項(xiàng)目，提升神開品牌的影響力。我們已經(jīng)把公司大學(xué)生的培養(yǎng)放在公司人力資源重要位置，通過(guò)一系列的政策、培養(yǎng)機(jī)制，讓大學(xué)生“進(jìn)得來(lái)、下的去、干得好、上得來(lái)”。公司現(xiàn)有的中層以上干部隊(duì)伍，近30%是來(lái)自歷年的應(yīng)屆生。其次，建立神開大學(xué)也是公司在人力資源發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)之路。”

       他表示，隨著公司不斷的發(fā)展，公司高層特別關(guān)注到員工的發(fā)展問(wèn)題，尤其是骨干員工的培養(yǎng)，這對(duì)人力資源工作提出了更高的要求。通過(guò)探索，神開股份在培養(yǎng)模式上不搞一刀切，以“分級(jí)分類”為基本原則，根據(jù)不同崗位、不同工種、不同層級(jí)進(jìn)行個(gè)性化培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)，從而有針對(duì)性地提升員工在能力上的短板。在平臺(tái)搭建方面，通過(guò)幾年的努力，神開股份根據(jù)不同條線的崗位，已經(jīng)建立起一套晉升、考核、薪酬、內(nèi)部職稱等相關(guān)制度，通過(guò)職級(jí)上的“小步快走”的晉升機(jī)制，讓更多員工享受到職業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的成就感。

       在人才的激勵(lì)和保留上，神開股份針對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)人員均設(shè)有不同的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度高、范圍廣；針對(duì)中層以上的管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；公司通過(guò)成熟的考評(píng)機(jī)制，大膽提拔年輕員工到重要崗位，其中最年輕的子公司總經(jīng)理僅34周歲。張忻文說(shuō)到，“公司所做的一切，目的是要調(diào)動(dòng)大家的積極性，提升員工效能，以達(dá)到企業(yè)與員工雙贏。我們的目標(biāo)是通過(guò)三至五年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)公司員工整體收入翻一番。”通過(guò)這些激勵(lì)，這也是一個(gè)循環(huán)的對(duì)公司對(duì)員工都有益的過(guò)程。