據媒體報道，雷士照明在8日晚間發(fā)布公告，宣布罷免吳長江CEO職務，并將召開臨時股東大會，罷免吳長江的執(zhí)行董事一職。

    雷士董事會稱，此項決議“很艱難，也非常慎重”。遭受波及的還有吳的弟弟吳長勇，以及穆宇、王明華兩位副總裁。作為雷士創(chuàng)始人，吳從大股東到股權出讓后成為職業(yè)經理人再到被董事會罷免，與公司投資人之間的恩怨又增添一筆。

    事實上，這并不是吳長江第一次“下課”。2012年5月，吳長江因“個人原因”辭去董事長、CEO等職務。同年8月，面對吳長江離職引發(fā)的股價動蕩，雷士曾發(fā)布公告進行說明，列舉了“從經銷商處獲得了個人貸款”等幾大罪狀，并抵制吳長江重回董事會。

    回顧近幾年雷士的發(fā)展歷程，不難發(fā)現，無論是股價動蕩還是營收下滑，始作俑者都是創(chuàng)始人吳長江。持續(xù)數年的內斗風波，與其視野格局和個人性格息息相關。

    雷士照明上演了一出“狗血劇”：兩年前，創(chuàng)始人吳長江遭遇資本方逼宮，數月后，德豪潤達董事長王冬雷出面，支持吳長江，吳避免了被驅除，保留了CEO職務。但雙方的盟友關系在8月8日被踢爆，王冬雷親自驅除吳長江，并放言，如果不這樣做，雷士照明活不過兩年。

    吳長江是雷士照明的創(chuàng)始人。但自從在香港上市，這家公司就不再是“吳長江的”企業(yè)。一家公司既然上市，就成了一個公開的利益博弈場。創(chuàng)始人從市場上兌換了大量的利益，必然要出讓或放棄公司的部分控制權，同時，還要接受投資方的考驗和挑剔。

    投資方，掌握著的股權，類似“選票”，掌握著高層的任命。盡管上市后吳長江還是董事長和CEO，但實際上，隨著他的股權的稀釋，他已經逐漸成為打工者，或者說，在向職業(yè)經理人過渡。一個企業(yè)的創(chuàng)始人，從創(chuàng)業(yè)者到打工者的轉變，既可以看作是成功，也可以看作是失敗，評判標準，要看他是對從這個過程中獲得的利益是否滿意。

    雷士照明等眾多公司事件警示國內企業(yè)特別是初始創(chuàng)業(yè)者，資本進入你的公司不是擺設，不僅要追求利益最大化，而且在利益受到沖擊和與管理者發(fā)生矛盾時，是要當家說話的，甚至將管理者趕出公司而不管你是否是創(chuàng)始人。不是中國多年來形成的法治、公司內部治理制度淡薄的思想所能左右的。企業(yè)規(guī)模擴張需要引資時，一定要保持自己絕對的控股權。這個教訓太深刻了。

    總之，牢記資本是把雙刃劍。它是慈祥的，能夠成就你的公司和事業(yè)；它又是冷酷的，也能夠將你掃地出門，甚至不認你是否是創(chuàng)始人。

    在這個過程，創(chuàng)始人與投資方產生一些矛盾和摩擦，并不奇怪。吳長江與投資方的矛盾，顯然比較大。

    2012年5月，吳長江遭到罷免，在上市公司的職務被“一擼到底”。公司的投資方，驅除了吳長江。其時，吳長江在公司仍然擁有超過10%的股權，但已經不足以與資本方抗衡。但作為重要股東之一，吳長江依然有較多的資源，與投資方進行“權力斗爭”。因此，在他遭遇罷免的大約半年內，雷士照明持續(xù)動蕩，出現了工人罷工、經銷商另立門戶、供貨商停止合作等等亂局。

    平息這場動蕩的，還是資本與股權。當年12月，德豪潤達以16.5億港元，收購了雷士照明超過20%的股權的收購，一躍成為公司的老大——擁有最大的股權，擁有最大的話語權。德豪潤達的董事長王冬雷自稱是吳長江的“救命恩人”，因為，這場收購之后，吳長江委任為CEO，重新職掌雷士照明。

    但這場收購，看似王冬雷與吳長江結為了盟友，但實則為接下來的驅除吳長江埋下了伏筆——德豪潤達擁有的超過20%的股權，11.8%是從吳長江手中收購的。也就是說，從那時候起，只剩下2.54%股權的吳長江，基本上成為了一個打工者。